我们都看到过这样的事情发生：有人在Twitter上大发雷霆，或者在Reddit的一个帖子上发表尖刻的评论。这种行为在一定程度上是由网络去抑制推动的，在这种现象中，人们在匿名和异步交流中比在电话或面对面交流中更自由，更严厉。
不良的在线去抑制也可以渗透到虚拟工作场所，自2019冠状病毒病大流行开始以来，全球向远程和混合工作的迁移为不文明行为创造了更多机会。职场欺凌研究所(Workplace Bullying Institute)的一项调查显示，2017年，只有19%的员工报告曾在工作中受到欺凌。到2021年，这一比例跃升至30%——对于完全远程办公的员工来说，这一比例为43%。
波士顿萨福克大学法学院新工作场所研究所所长、法学博士大卫·山田告诉TalentOrg ：“在疫情期间，欺凌并没有消失——相反，它只是转移到了网上，虚拟平台现在是这种行为最常见的网站。”
山田说，除非这种行为是为了报复举报人或由受保护的类别（如种族、性别、性取向和其他类别）所激发，否则欺凌或不文明行为都不太可能违反法律。也就是说，工作中的有害对话对企业和底线都有许多明显的责任。
有害的虚拟对话会损害员工的敬业度和工作效率
职场欺凌通常被定义为反复的恶意、嘲笑或恐吓行为。全球IT和软件解决方案公司SAP旗下SAP SuccessFactors的人力资源研究科学家劳伦•帕克博士表示，工作中不文明的网络行为可能包括一次性行为，比如在谷歌文档中留下过于严厉的反馈，在电子邮件中使用全大写，或者在公开的Slack频道中取笑同事。
帕克告诉 TalentOrg ，虽然看起来没有欺凌那么严重，但普通的不文明行为也会产生深远的隐患影响。
人们常常不愿就粗鲁的虚拟信息与同事对质，因为通过Slack或电子邮件很难确定一个人的语气或意图。帕克说，这种模棱两可和回避会导致紧张的沉思、痛苦和未解决的冲突。“当你经历不文明行为，却不知道其意图时，当你试图解析这种行为和你对它的反应时，会有很多反思。”
不幸的是，对于今天的知识工作者来说，人们在远程工作时可能不太可能与经理和同事讨论工作上的问题。在2021年2月由critical Learning进行的一项研究中，54%的员工表示，他们会在几周后才说出来，而在2019冠状病毒病大流行以及由此导致的远程工作转变之前，这一比例为22%。
调查发现，这些未解决的问题会导致更多的压力和时间浪费，降低士气和效率。“你说得越少，人们就越有可能猜测你的意图，产生误解，并以最糟糕的方式填补空白，”企业教育公司“关键学习”(Crucial Learning)的高级培训师贾斯汀·黑尔(Justin Hale)说。该公司的课程被美国国家航空航天局(NASA)、美国电话电报公司(AT&T)、洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin Corp.)的领导人和员工以及近一半的福布斯全球2000强企业使用。
他说，高风险的谈话应该面对面或通过音频或视频通话进行，以尽量减少误解、歧义和不良去抑制。
不文明行为会严重损害招聘和留用工作
在社交媒体时代，员工如果对工作中的沟通规范和文化不满意，就会迅速损害公司的声誉。例如，2021年，一家大型在线房地产公司的首席执行官因Zoom解雇了900名员工，引发了轩然大波。在一家拥有狂热追随者的高端箱包公司，关于Slack的不良沟通的投诉以及由此引发的记者调查最终让这位首席执行官在2020年打包走人。
即使没有引起媒体的轰动，也有很大的风险，不高兴的现任和前任员工会通过在Glassdoor和Indeed等网站上匿名打分和评论来抨击公司。2019年任仕达美国对1200名人力资源专业人士和员工进行的一项调查发现，66%的经理认为糟糕的在线评论不会影响他们吸引求职者的能力。但57%的受访员工表示，他们不会申请有负面评价的公司。在当今紧张的劳动力市场上，求职者可以更有眼光。
“我从未见过劳动力市场如此紧张，文化比以往任何时候都更重要。消息传得很快，员工是人力资源部门最好的招聘人员——或者是他们最大的诋毁者，”Bic公司首席运营官马洛里·马蒂诺说。Bic公司是钢笔、打火机和其他日常消费品制造领域的全球领导者。
至于员工流失，虽然网络上的不文明可能不是员工离职的唯一原因，但“它肯定会是一个因素，”帕克说。Yamada对此表示赞同：“特别是在所谓的‘大辞职’期间，那些感到不受尊重的员工……有更多的机会重新站起来。”麻省理工学院(MIT)研究人员2022年1月的一项研究发现，有害文化是最能预测员工流失的因素。在预测辞职率方面，文化的重要性是工资的10倍。研究发现，造成有害环境的主要原因之一是员工感到不受尊重。
在Bic，当疫情迫使员工去偏远地区工作时，马蒂诺设置了牢固的护栏，以保护公司的学院文化。“实际上，我们是作为一家制造公司成长起来的，所以办公时间反映了车间时间，”她告诉 TalentOrg 。“在COVID之前，我们每周在办公室工作五天。我们的文化是以关系为导向的，所以对我们来说，走向远程是一个巨大的转变。”
为了缓解过渡时期的一些挑战，马蒂诺和她的团队为公司沟通制定了几条笼统的规则。其中一条规则要求每个人——甚至是管理团队——在虚拟会议上举手发言，以减少僵硬的等级制度，并给员工更多平等的发言权，无论他们的职位如何。
Bic还制定了商业行为准则，为团队成员的行为设定了明确的期望。马蒂诺说：“无论我们在哪里工作，我们都毫不动摇地期望我们的团队成员如何工作。她的团队还维护一个正式的、保密的流程，以确保对违反代码的行为进行仔细和保密的调查，并由人力资源和法律团队的高级团队成员处理。
她表示：“我们知道，团队成员不仅会留在Bic，如果他们有开心积极的日常经历，他们将为公司做出更大的贡献。”
解决远程办公时代的有害工作环境问题
马蒂诺承认，Bic公司的员工有时会对公司转向远程和混合工作表示不满，但这并不是常态。“这是因为我们关注员工的关怀和福祉。如果你不这样做，那么你在工作场所就会面临更多不文明行为的风险。”“我们正在推动一项雄心勃勃的增长计划，并且知道为了实现我们对Bic未来的目标，我们的团队成员必须每天都处于最佳状态。毫无疑问，他们的健康和参与是他们个人和我们集体表现的关键驱动力。”
思科(Cisco)负责领导力和团队情报的高级副总裁阿什利•古道尔(Ashley Goodall)的研究表明，在小团队中，礼貌和友善可能比整个公司的大文化更重要。乔治城大学(Georgetown University)管理学教授、麦肯锡前高级合伙人尼古拉斯•洛夫格罗夫(Nicholas Lovegrove)说，这就是麦肯锡公司的领导者非常注重建立积极的团队微观文化的原因之一。
在麦肯锡的每一个项目开始时，员工都会制定团队章程，详细说明如何划分工作，成员的个人工作风格，会议节奏，以及他们如何相互反馈。然后，定期评估微文化的积极性和成功，以确保员工对自己的工作感到安全、被倾听和积极。
帕克在波特兰州立大学(Portland State University)进行的研究提供了在数字工作空间中改善行为的另一条途径：自主性。她发现，对工作有更多控制权的员工不太可能对不文明的行为做出回应。帕克怀疑，拥有更多自主权的人可能更能从工作中解脱出来，可能有更多的时间来反思或寻求支持。她说，无论是远程还是面对面，雇主都应该想方设法让员工对如何以及何时完成工作任务有更多的控制权。
为了保护员工、品牌和公司的底线，领导者不能等到有关不良互动的抱怨浮出水面时才采取行动。相反，他们必须主动创造一种统一的虚拟文化，并设定明确的数字工作空间期望。多多关注支持的项目、活动和补救措施，将为您现在及未来几年里的混合型或远程工作奠定成功基础。
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